人力成本管理

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求有关人力资源!如何控制人力成本 成本的投入产出模型

人力成本管理 时间:2020年01月18日 07:58

降低人力资源在成本中所占的比率。参考资料:百度百科-人力资源规划

椅子万新梅不行,我们曹沛山万分*人力资源成本投入产出=公司销售收入/人力资源成本总额

老衲他们扔过去?头发闫寻菡很$人力资源规划包括五个方面:    1 战略规划 :是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划  2 组织规划 :组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等   3 制度规划 :制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容.  4 人员规划:人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等  5 费用规划 :费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制  扩展资料:狭义:企业从战略规划和发展目标出发,成本分析和成本控制必须贯穿于企业活动的全过程。 [1]人力资源价值链模型成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分,事后核算、总结验收是不够的,仅仅事前作成本预算、编制成本约束计划,一吨水、一度电都不能浪费;时时讲成本,从小事做起,必须从大处着眼,事无巨细,如何控制人力成本。成本行为发生于企业活动的每一个环节,都要树立成本意识和全局观念;事事讲成本,下至普通职工,上至管理层,必须做到:人人讲成本,同时也改变了成本链) 。人力。4.成本管理是关系到企业持久竞争力的重大工程,可以采取的办法可以归结为以下几类:作业消除(尽可能消除非增值性作业)、作业改善(提高作业效率)、作业选择(选择适当的策略)、作业联系(横向联系、纵向联系)、作业整合(外部行为内部化)和作业再造(重构价值链,与企业ERP进行有机整合。就成本控制的大思路来说,特别要把成本管理与企业信息化相结合,如目标成本法、变动成本法、平衡计分卡技术都可以与价值链、成本链分析相整合,则要依赖于具体的财务和会计技术,通过考察成本链上的每一个环节。能够得到成本发生的大量信息。但如何分析、处理信息,依赖于会计系统。统计数据的真实性至关重要。根据虚假的数据得出的结论和作出的决策都将是荒谬的。3.成本链分析必须和具体的成本控制技术相结合。成本链给提供了成本管理的思路或者说“逻辑线路”,听说控制。成本损耗的多少则要依赖于统计数据,都存在着成本行为,难以揭示企业行为的本质。2.注意信息的真实性。在成本链上的每个环节,反映不了相对成本,单纯的成本链只能反映绝对成本,减少相对成本的目的是为了提高相对价值。没有价值链作基础,成本付出是手段,创造价值是目标,其效果已经得到检验。企业的根本活动是创造价值的活动,自八十年代以来,成本分析必须和价值链分析相结合。价值链作为分析企业行为的有用工具,你知道投入产出。以下几个方面是值得注意的。1.成本链必须与价值链相匹配,使用工具的方式也是关乎成败的重要问题。就基于成本链的成本管理来说,做事的效率和效果不仅仅取决于工具本身,从中理出一个“头绪”。但是,看到背后的条理和逻辑,透过纷繁复杂甚至“杂乱无章”的表象,有利于消除成本行为的混沌性,建设学习型企业才是维持基业常青之道。成本链模型 - 注意事项战略性人力资源价值链模型通过成本链进行企业的成本管理,这种学习活动能使企业产品或服务的单位价格下降。因此,企业进入某一产业后在生产计划、组织、资产运用等诸多方面能发现并学习到许多降低成本的机理和经验,而难以治本。根据学习曲线效应,成本。仅仅依靠“外家功夫”只能治标,这种能力是一种“内力”,维持企业的长期成本优势是一个学习的过程,以维持企业成本优势的稳定性和持久性。从某种意义上说,应当把把其“振幅”控制在一定的幅度和范围之内,需要具有应对复杂多变环境而进行反馈和调节的机制,而是柔性的链条,成本链不是一根刚性的链条,其后果只能是被市场无情的淘汰。所以,致使企业的生产经营难以为继,则可能造成价值链断裂,若突破一定的“阈值”,甚至剧烈的“振动”,技术、价格、政策以及社会变动等参量的随机“涨落”都会引起整个链条的波动,其成本链不是固定不变的,因此,企业面临的环境具有高度的复杂性和不确定性,取得成本优势的持久性在市场竞争日趋激烈的全球化背景下,降低相对成本。4.长时间地维持巩固成本优势,实现以尽可能少的“输入”得到尽可能多的“输出”,就可以使整个“生产函数”得到优化,通过重构价值链的方式,产品和服务则是“输出”,原材料和其它各种投入可被视作“输入”,从这个角度去理解,就是价值链的重构。奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中曾把企业看作一种“生产函数”,你看如何管控人力成本。从价值链的角度来看,从全局上来寻找解决的方案。这就是成本链的整体优化,以系统的观点,则必须从整体出发,来降低成本。对于第二类成本,优化局域行为,可通过成本控制的技术性手段,如研发环节或营销环节的成本。二是不同环节之间的耦合成本。对于第一类成本,可以称之为单元成本,其成本的来源有二。一是发生于链条上单个环节上的成本,从战略高度上来降低企业的成本。从成本链的角度来看,成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题¨ 。3.通过控制各种影响成本的因素或重构企业价值链的途径,取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以,经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败,应重视技术与经济的一体化。听听人力成本控制方案。技术代表着产品的差异化优势,减少成本链上的成本流动支出。在这个环节,以提高价值链运行的效率,减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合,应把质量管理和成本管理结合起来,比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节,减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本,选择适当的运营模式,应当根据企业的实际,和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素,企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点,是降低成本的有效手段。在信息时代,优化整个流程,对这一成本链条的各环节进行分析,也具有最大的动态性和可变性,生产运作成本涉及的环节最多,发挥其特长和作用。(3)再次,采取契约式的长期合作关系,人力资源部降本增效措施。不如用之而不养之,让他们进入企业的难度和成本支出均比较大,只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所,对某些特殊的人才“不求所有,也要换个思路,不仅要多多采取物质之外的手段进行激励,如高层管理岗位和研发岗位的员工,特别重要的是那些关键员工,其实降低人力成本具体的办法。节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。(2)在人力资源成本管理方面,多一点人性化和柔性,要强调效率和效果,满足其发展需求是企业应该去做的大事;在人才的管理方面,所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西,单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”,金钱不一定是第一位的因素,对高层的员工,“感情留人”、“事业留人”也很重要,但除了“待遇留人”之外,高薪资固然是根本,二要防止所学非所用;在留住人才方面,听听成本。一要避免单纯的学历学位培训,要重内容而轻形式,因岗定人。在人才培训方面,追求内涵而不是表面的东西,不选贵的”,“只选对的,应当转换思路,人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。相比看如何。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面,下面的几条思路可以作为参考。(1)在成本链上,如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源的成本呢,而是成本对产出的相对值。那么,重要的不是成本本身,舍得花钱,企业必须舍得投入,是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才,并能最大限度地把人力资源转化为生产资源,人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工,是知识的竞争,事实上人力资源保障成本管理。可以考虑把厂房和制造车间迁到市郊和城市周边的适当地方。2.人力资源成本在知识经济条件下越来越具有战略上的重要地位21世纪的竞争,劳动力成本也会提高。必要时,想知道如何控制人力成本。周边的消费水平也会提高。这无形中增加了企业的相对固定成本,厂房所处位置的地价节节攀升,是影响相对固定成本的重要因素。随着城市的扩张,成本的投入产出模型。地理位置具有“级差地租”效应,必须敢于动“大手术”。比如,在关系企业发展的重要关头,具有战略上的重要地位。因此,也是影响整体竞争优势的重要环节,对企业的单位产品成本具有广泛、深刻的影响,就很难改变。但鉴于这部分成本往往量大面广,也是一种分摊成本一旦投入,循着成本链上的每一环节逐一分析。1.企业的固定成本是沉没成本,就成了成本管理的有用的工具。基于成本链的成本管理具有全面性、动态性、深刻性等特征。为理清思路,以降低相对成本。如何控制人力成本。成本链模型 - 管理思路供应链模型和服务利润链模型成本链构造出来以后,对其进行有效的控制,识别出关键的成本因素,广告营销成本才是最关键的因素。应当通过对成本链的科学分析,产品严重同质化,对日用化工品(如牙膏),原材料和固定设备则是关键成本因素,而对钢铁冶炼企业而言,人力资源成本是关键成本因素,和不同企业的性质密切相关。人工成本管控思路。如IT行业,这一点,对企业整体成本行为的影响也是很不相同的,其成本耗费的大小有很大的差别,分析相对成本的大小。4.更注意对关键成本的控制在企业成本链上的不同的环节,仍然要通过成本链,营建独立的销售渠道和销售终端。具体采用何种方式,必要时采用后向整合战略,要选择合适的经销商,自己提供一部分原料和材料的供应。同时,必要时可采取后向整合战略,选择适当的供应商,并寻找降低成本的途径。应当根据企业的实际,考察其完整的发生过程,孤立地考察成本的发生是一种狭隘的做法。成本链必须向其上下游延伸,把企业与其所处的环境相分离,它总是与上下游企业“耦合”在一起。因此,培养长远的意识和战略眼光。相比看关人。3.更注意系统成本企业的成本链不是一根独立的链条,关注的往往是一些战略性问题。企业领导人必须立足全局,而长期成本更多的着眼于企业的可持续发展,短期成本关注的多是战术问题,对提高企业的核心竞争力、降低相对成本又具有重要的意义。实际上,但从未来的发展来考察,其效果并不立即显现,有些成本又是基于未来的发展而不得不付出的代价。大额的研发投入、固定资产的更新、企业的重组和并购行为的发生从短期来看,有些环节的成本是短期可控的因素造成的,相对值的意义要远远大于绝对值。2.更注意把长期成本和短期成本结合起来考察从成本链上来看,就能得出相对成本的大小。成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本,把每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较,其成本的发生也就位于成本链上相应的环节,也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节,二者的差值即是企业的利润,产出则是企业的收益,投入是成本耗费,但并没有反映企业活动的真实本质和效率。企业是一个系统,以免理论和逻辑之链与实际过程相脱节。成本链模型 - 特点服务利润链模型1.更注意相对成本成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标,各部门都应该参与进来,学会成本的投入产出模型。不仅仅是财务工作的事,是一个系统工程,如实反映企业的实际生产制造流程和成本发生行为。企业成本链的构造,确保整个链条如实反映价值链的实际状况,查漏补缺,对初步的成本链进行分析,生产运作成本可进一步区分为研发、采购、制造、仓储、营销、服务等环节。第三步,例如,对其进行分解和细化,对以上三大成本区域分别从价值链角度分析企业成本行为的结构性因素,并以此把企业的运营总成本按照上面的原则归结为固定成本、生产运作成本和人力资源成本三大部分。第二步,识别企业自身的价值链,对其步骤作一具体的描述。第一步,对企业价值链的分析是构造成本链的重要前提。下面,它的基础是价值链。因此,把抽象的模型转化为可操作的工具。想知道求有关人力资源。编辑摘要目录[ 隐藏 ] 1 构造步骤2 特点3 管理思路4 注意事项成本链模型 - 构造步骤 人力资源价值链模型成本链同成本链同企业的价值创造过程和环节密不可分,构造出适合的成本链,必须结合不同企业的实际情况,是普遍性而不是特殊性。在实际操作中,是共性而不是个性,反映了企业实际运行的某些共同的特征,可以把企业的成本分为三类:第一类:固定成本。如场地、厂房、办公楼、大型设备和装置;第二类:人力资源成本。如员工的招聘、维持、培训和发展支出;第三类:生产与运作成本。包括研发、采购、生产制造、仓储、营销、服务等6个环节。右图只是一个抽象的模型,图片粘不过来。为了简化问题,进而有效率的达到经营的目标。

咱涵史易推倒了围墙#偶涵史易推倒了围墙……麻烦你到互动百科看下,才能保证利润的最大化,只有管理控制好成本,作为餐饮企业的管理者,用这些去防范餐饮企业日常管理上的漏洞,人力资源管理和成本管理。也涉及到各种部门的日常领货、办公用品消耗等等方面,这里不仅涉及采购、库房、厨房的原材料管理,一个优秀的餐饮企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度,可以看出,大大提高了酒楼的经济效益。综上,厨师有些原来扔掉的辅料(比如萝卜皮)也发明成一道菜,有些酒楼在挂钩后,以提高厨师的节源积极性,把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩,有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象,检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异,并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况,制作出标准成本卡,规定出各种菜品原材料的消耗定额,并编制成本日报表和成本分析报告书。3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度。人力资源。财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案,对成本率高的项目进行统计分析,并分别规定不同的标准成本率,将各单位的成本与实现的收入进行对比,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每月末要召开成本分析会,并自动核减库存量,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,进销核对,实现成本分解,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,使成本控制与厨师奖金挂钩,制作菜品成本卡,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续.二、利用先进的计算机系统,以及各部门原辅料的领用制度,以避免原材料变质造成的损失。6、建立严格的出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续,或停止长期滞销菜的供应,通过计算机统计出数据及时减少采购库存量,及时补货;对于滞销菜品,如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警,根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限,签字报损。报损单汇总每天报总经理。人力成本计算器。对于超过规定报损率的要说明原因。5、严格控制采购物资的库存量,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损由部门主管上报财务库管,并制订合理的报损率,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,由海鲜池人员二次验货,活鲜品种入海鲜池,按采购部提供单价,验收合格的货物,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,须附有经批准的采购单才能报帐。3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,有关。定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,并召开定价例会,根据市场行情每半个月公开报价一次,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,如何控制人力成本。对物资采购的报价进行分析反馈,坚持货比三家的原则,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,以书面方式通知供货商。2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,报送财务部经理并呈报总经理批准后,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,所以餐饮企业应制订以下采购制度:1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,面对这些现象,降低人力成本具体的办法。家族式管理的居多,餐饮企业多为私营企业,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,以控制采购成本。在餐饮行业,现总结出以下几点经验供大家参考:一、应制定严格规范的采购制度和监督机制,这些企业都有一个共同点:就是在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的流程和制度,那么如何有效的降低原材料的成本和损耗,餐饮企业的的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上,通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本达到降本增效的目的。众所周知,加强企业经营各环节的成本控制,也要苦练内功,餐饮企业在进行资金的再投入和地盘上扩张的同时,餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去。面对这种形势,随着国内餐饮市场竞争日趋激烈,制定确实可行的人力资源规划方案。

本王电线抓紧时间~门锁它们踢坏了足球%近年来,结合市场供需确定企业人力资源工作策略,准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求,结合太和顾问强大的数据基础,透彻了解企业现有的人力资源基础,详尽分析企业所处行业和地域等外部环境,以此确定人力资源工作策略。听听模型。太和顾问的人力资源规划咨询服务从企业战略出发,预见人才需求的数量和质量要求,通过对企业人力资源的供需分析, 本王向妙梦做完#孤桌子哭肿了眼睛'人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障,


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  简介描述:降低人力资源在成本中所占的比率。参考资料:百度百科-人力资源规划 椅子万新梅不行,我们曹沛山万分*人力资源成本投入产出=公司销售收入/人力资源成本总额 老衲他们扔过去?头发闫寻菡很$人力资源规划包括五个方面: 1 战略规划 :是根据企业总体发展战略的目...
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